意識改革

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ザ・意識改革

なぜ　意識改革なのか

拡大成長が望めない
急速な市場環境変化
ボーダーレスの大競争時代
日本的経営の三種（終身雇用、年功序列賃金、企業内組合）の神器の見直し
戦略の見直し
仕組みの再構築

どう変えないといけないか？

「考え方」を改善せよ

「汗」出しすぎるな　知恵が出にくくなる。: 能率とは工程の進み方が大切であって汗を多くかく事でない。
大切なのは頑張らなくても成果があがる仕組みをつくる事である。気をつけなくてもミスが起きない仕組みをつくる事である。
よくない状況が良い頭をつくっていく。: 困る事を「いやな事」「つらい事」と受け止めてはいけない。
「知恵を引き出すきっかけだ」「よりよいモノをつくるための良い過程だ」と目を向けよう。
成功を出発点にするのが自身　成功を到達点にするのが過信: 市場ニーズが日々変化する以上、企業もそれに応えるため日々改善を続けるのが当然。
そのためにも、昨日の事は忘れてしまえ、明日の事も考えるな、今が悪いんだ、今やっている事にムダがあるんだ。
偉大な目標をたてて小さな改善に分割せよ: 小手先の努力ではムリ、根本的に変えようとする。
２００３年世界水泳で北島選手が百・二百メートル平泳ぎで金メダル獲得するも、飛び込み位置が世界トップと４０ｃｍ、泳いでいる時のフォーム停止は０．１ｓ、ロシアは０・０５ｓ等負けている点を細かくはっきりさせる。
原因不明のできごとは自己原因にしてみよう: 物事がうまくいかない理由を安易に外に求めるのでは無く、先入観を持たずに「白紙になってものを見る」ことが必要。
千行をついやせば一人を説得できない　一行にまとめれば千人を説得できる: 自分の頭でよく考え、その上で、どう人に分かりやすく伝えるかの表現を工夫する。良く考えているものは、すでに十分な説得力を持っているものである。

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すぐやれ、少しずつやれ

何でも知っている人になるより一つでもやっている人になれ: 見るだけ、聞くだけ、知識をため込むだけで、実行は他人事は究極のムダ。知識があっても意識が無ければ、知識が無くても「変えていこう」と意識が強い人よりたちが悪い。
幾ら考えても見えないなら行動すれば見えてくる: 考える（知恵）事を習慣にし、そこに「試すこと」やってみること」が、仕事の質は格段に上がる。
「ひらめき」は考えている時間に比例する。
できる事からやる人ができない事をやる人: 批判する力があるが、実行する力が無いではこまる。
机上の技術者でなく、実行型技術者であれ。
言い訳する頭で実行する事を考える。
百聞は一見にしかず、百見は一行（行動）にしかず。
成功する秘訣は成功するまでやめないこと: 説得し納得させるには、あらゆる知恵を絞る必要あり。
人の考える事に大きな差は無いが、実際何処までやるかで差がつく。言葉を通じるように。原理原則、道理さえ通っていれば「規制あるけど何とか実現に向け努力しよう。大切な事は考える事以上に、いかに実現するかと言う執行力にある。
「あれこれ」より「まずこれ」が仕事のコツ: 何でも第一を唱えて部下を叱咤激励する経営者は、戦略思考しかできない人である。何でも第一は本当の第一が無いことである。

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「できると」と結論せよ

「なぜ失敗したか」考えて差はつかない　「何故成功したか」考えて差がつく: ものごとがうまくいったときは「何故うまくいったか」を考える。
成功したときこそ反省し改善に取り組む。そうする事により偶然が必然に変わり、どんなときにでもうまくいくようになる。
「できるできない」でない「望むか望まない」かである: やる前から「できない」とか「ムリだ」でなく、「どうすればできるか」を考える。
経費も削減（後ろ向き）で無く、効率化（前向き）の推進、改善で必要な処にお金を使うべきである。
課題が有ることは進歩でき、頑張れる。
一番いい待ち方はこちらから近づくこと: 他部署任せ、業者任せ、他人任せにするのでなく自分の問題であり、自分自身足を踏み出さないと解決しない事を肝に命じるべし。
突然変わったのでない　突然気づいただけだ: 毎日、現場や店、お客様の所に足を運んでいれば、変化は幾らでも察知できる。そこで手を打てば大事にいたらない。
「あればいい」データーのほとんどは「なくてもいい」データーである: 往々にして、間接部門の仕事には資料やデーターに関するムダが沢山有る。データーを取ったり、資料を作ることを仕事と勘違いしてはいけない。あくまでも物事を判断したり、実行するためのものである。
仕事の「仕方がない」は「知恵がない」ということ: 予定どうり荷物が届けられなかった。豪雪のため「仕方ない」。
けど一部の列車は止まったも、新幹線は運行し、お客様も現地に行っていた。
「仕方がない」と思うか、思わないかで大きな差が出る

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仕事に「常識」はない

常識にとらわれると非常識な結論がでる: 商品を生産し売れたことにして利益を計算、原価計算・帳簿上は間違っていないが、「売れていくら」の原価を出す必要がある。
経理や会計も自分で考えて、自分で使える物にする事が今後求められる。
慣れは失敗の一部である: 優秀な人は移動しても仕事が出来る。残った人も責任ある仕事を任されることで育ってゆく。
少人化でもベテランを減らして、活人化だ。全て人づくりが基本である。
あきらめないこと　あきらめは習慣になる: 「やれるんだ」と思うと何とかやれてしまう。「そんなことは出来ない」と思うとやれることすら出来なくなる。
「言い訳をする頭で実行する事を考えること。あきらめから始めるトレーニングからは何もうまれない。誰かが先入観を破ると後に続く人が出てくる。

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とことん「善意」でやれ

腕を上げるこつは一つ　ネを上げないことだ: 実現困難と思える仕事でも、よく考え、粘り強く、誠心誠意、これ以上出来ないくらい努力をして、成功をおさめると大きな自信となり更なるチャレンジに導いてくれる。
誰かがと思った時　誰もやらなくなる: 何かを変えようと思ったとき、他人を全面的に頼るのはやめた方が良い。まずは身の回りの、自分でやれることから手をつける。その行動は自然と周りに広がり、新しい知恵が生まれてくる。
難しいことはやさしく話せ　やさしいことは繰り返し話せ: あいまいな理解に頼らず、分かりやすい言葉で繰り返い説明する。
特に大切な話をするときは、要旨を印刷して配布することが大事である。
ビジネスライクとは感情の軽視でない: 改革を進めるには、時には「しがらみを断つ」とか「過去を決別する」ことが必要であるが、やり方を間違えると感情が生じる。
正面から実のある、心を込めての説得をすることである。
感情を無視し理屈で説得しょうとしても人は動いてくれない。
人をよく動かす人は耳をよく働かす人: ホンダの伝統的会議法「わいがや」（年齢やキャリアに関係無く）やキャノンの役員同士の「朝会」フリーディスカス、トヨタの「タテ、ヨコ、ナナメの人間関係づくりがある。
年齢、役職、部門関係ない自由な集まりで人のネットワークを構築する。

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「成功地図」を描こう

創造的にまねよう　それが想像になる: 「カンバンを導入してかえって在庫が増えた」「儲からない」とよく聞く。カンバンは道具にすぎない。造り方を変えることなしに成果は上がらない。
人づくりあってのモノづくりという本質を理解しない事は、恐ろしい事である。
人まかせにしすぎると思うにまかせなくなる: 推薦図書で、「これを読みなさい」と与えてくれた書籍より、自分で本屋に足を運び、自分のお金で購入した本は熱心に読む。
自分で見たり、書いたりは話への集中力を高める。
「ラインは与えられるモノでなく自分たちで造るモノ」
知恵は預金と逆だ　引き出し続けることで増えていく: 「言われてやるな、考えてやれ」である。言われた通り、見てきた通りの改善には、何の知恵も付いていない。
平均点は合格点でない: 作業内容分析で平均値を採用するんでなく、一番短い時間をとる。
実際には一番短い作業が一番楽なやり方であるから。他のやり方と比べた何故を考えると自ずと改善が進められる。

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